Умение давать задания.

Что, кому и как делегировать?

Плохое делегирование похоже на коварную болезнь, которая поначалу кажется неопасной, но, если не принять меры, может вызвать серьезные осложнения. Существует
ряд симптомов, по которым можно определить, есть ли у вас проблемы с делегированием: у ваших подчиненных подавленное настроение; вы нередко задерживаетесь на работе допоздна; в команде назревают конфликты; сотрудники слишком часто задают вопросы по поводу делегированных заданий… Как исправить ситуацию?

КАЖДОМУ ПО ЗАДАЧЕ

Руководитель, который не любит или не умеет делегировать, может даже не представлять себе, насколько отрицательно сказывается эта его особенность на работе
компании. Как же быть менеджеру, привыкшему полагаться только на себя?
Для того чтобы улучшить качество делегирования и научиться делать это правильно, нужно прежде всего решить, какие задачи делегировать, а какие – нет.

Обязательно необходимо делегировать:

•    специфические задачи, с которыми подчиненные могут справиться лучше, чем руководитель (и сотрудники это понимают);
•    подготовительную работу: например, обобщение информации и первичный анализ.

 Такие задания (как правило, несложные) позволяют подчиненному показать свои способности;

•    рутинные задачи;
•    решение мелких вопросов.

Менеджер сделает свою работу наиболее эффективной, если будет руководствоваться простым правилом: все, что могут сделать подчиненные, должны делать они (разумеется, с учетом их загруженности) – и при этом помнить, что некоторые задачи не подлежат делегированию. Среди таковых:

•    выработка стратегии и политики компании;
•    вопросы оплаты труда (в том числе поощрений);
•    наем и увольнение сотрудников;
•    постановка целей;
•    контроль результатов;
•    мотивация;
•    задачи, связанные с высоким риском;
•    конфиденциальные задания.

Определившись с задачами, которые нужно делегировать, необходимо выбрать оптимальных исполнителей. Ситуация, когда есть сотрудник, обладающий достаточными знаниями и опытом выполнения аналогичных задач, – идеальна. В большинстве же случаев приходится поручать задания людям, не владеющим в совершенстве необходимыми навыками, поэтому нужно предусматривать время на обучение и текущий контроль. Не исключено, что сотруднику придется выполнять поручение в несколько итераций – до тех пор пока руководитель не останется доволен результатом. Несмотря на большие временные затраты, такое делегирование нужно рассматривать как инвестицию в будущее. Ведь в следующий раз этот человек справится с подобной работой гораздо быстрее.

Все сказанное логично и бесспорно. Но что делать руководителю, пребывающему в состоянии аврала и не имеющему времени на объяснения? Ответ один: несмотря ни на что приступать к делегированию, делая это постепенно. Например, начните с поручения срочных, но не сложных задач опытным, надежным сотрудникам. Объяснение сути
задания займет не так уж много времени. Потом делегируйте все более сложные задачи. Когда времени у вас станет больше, поручайте несрочные задания неопытным сотрудникам и обучайте их.

Тест. Умеете ли вы делегировать задачи подчиненным?

Выберите одну из двух альтернатив и обведите цифру, соответствующую вашему решению:
1 - полностью согласен с первой альтернативой; 2 - скорее согласен с первой альтернативой; 3 - не могу выбрать; 4 - скорее согласен со второй альтернативой; 5 - полностью согласен со второй альтернативой.

Делегирую некоторые задачи, чтобы снизить загруженность	1 - 2 - 3 - 4 - 5	Предпочитаю все делать самостоятельно
Уверен, что сотрудники могут сами справляться с порученными заданиями	1 - 2 - 3 - 4 - 5	Не уверен, что сотрудники способны сами довести дело до конца
Позволяю сотрудникам самим выбрать способы выполнения заданий	1 - 2 - 3 - 4 - 5	Предпочитаю следить за тем, как подчиненные выполняют порученные задания
Знаю сильные и слабые стороны всех членов команды	1 - 2 - 3 - 4 - 5	Не уверен, что хорошо знаю всех своих подчиненных
Всегда даю четкие указания, когда делегирую задачу	1 - 2 - 3 - 4 - 5	Сотрудники часто приходят ко мне с вопросами по поводу делегированной задачи
Делегирование - это возможность развивать подчиненных	1 - 2 - 3 - 4 - 5	Делегирование - это способ выполнить задачу
Если сотруднику не хватает опыта для выполнения делегированной задачи, стараюсь его обучить	1 - 2 - 3 - 4 - 5	Предпочитаю не делегировать задачи неопытным сотрудникам
Оговариваю с подчиненными сроки выполнения задачи и при необходимости корректирую его	1 - 2 - 3 - 4 - 5	Ожидаю, что сотрудник выполнит задачу как можно быстрее
Объясняю сотрудникам, которым делегирую задачи уровень их ответственности и полномочия при выполнении задания	1 - 2 - 3 - 4 - 5	Предпочитаю не тратить время на объяснения подчиненным их полномочий
Всегда устанавливаю стандарты, соответствующие уровню делегируемой задачи	1 - 2 - 3 - 4 - 5	Мои стандарты всегда высоки, независимо от уровня делегируемой сотруднику задачи
Толерантно отношусь к ошибкам - они помогают людям учится	1 - 2 - 3 - 4 - 5	Ожидаю, что делегированные задачи будут выполнены без ошибок
Делегирую равное количество задач всем подчиненным	1 - 2 - 3 - 4 - 5	Одним сотрудникам делегирую больше задач, другим меньше
Определяю, какие задачи нужно делегировать, а какие - нет	1 - 2 - 3 - 4 - 5	Предпочитаю делегировать как можно больше задач
Прежде, чем делегировать неприятные или скучные задачи, пытаюсь представить себе, как на это отреагируют подчиненные	1 - 2 - 3 - 4 - 5	Задачи, которые мне неприятно выполнять, обязательно стараюсь делегировать
Прежде, чем делегировать, всегда выясняю, каковы загруженность и расписание сотрудника	1 - 2 - 3 - 4 - 5	Делегирую задачи, выполнение которых не терпит отлагательств
При делегировании задач исхожу из загруженности сотрудников, а не выполнении собственного графика	1 - 2 - 3 - 4 - 5	Делегирую задачи руководствуясь собственной загруженностью
После выполнения задачи сотрудником сразу же высказываю мнение о результатах - и плохое и хорошее	1 - 2 - 3 - 4 - 5	Предпочитаю не высказывать сразу свое мнение о выполнении делегированного задания

Посчитайте баллы.
До 34: вы хорошо умеете делегировать задачи и делаете это сбалансированно, понимаете, что делегирование - шанс для подчиненных научиться чему-то новому.
35 и больше: вам необходимо развивать навыки делегирования. Подчиненные скоре всего считают, что вы перекладываете на них не интересную вам работу. Попытайтесь посмотреть на делегирование как на способ стать более эффективным (для вас) и возможность развиваться (для ваших сотрудников).
 
Чтобы определиться, какое задание и кому поручить, руководителю нужно ответить на ряд вопросов:

•    Каким должен быть результат?
•    По каким критериям он будет оцениваться?
•    В какие сроки работа должна быть выполнена?
•    Какие средства необходимы для ее выполнения?
•    Какие полномочия нужно будет предоставить сотруднику?
•    Какие полномочия оставить за собой?

Естественно, что для получения положительного эффекта нужно делегировать не только задачи, но и полномочия. Руководитель должен четко разграничить сферы своей ответственности и ответственности подчиненного, которому делегируется задание. Нужно составить перечень случаев, когда подчиненный самостоятельно принимает решение, и список людей, к которым следует обратиться за помощью.

Даже если подчиненному уже делегированы определенные полномочия, не каждый руководитель сможет удержаться от того, чтобы не вмешиваться в его работу.

Объясняется это просто – стремлением предотвратить возможные ошибки. Однако такое вмешательство не идет на пользу работе сотрудника – он начинает думать, что делегированные ему полномочия на самом деле ничего не означают, раз за каждым его шагом следит начальник. Да и ответственности за выполняемую задачу в такой ситуации он не чувствует – ведь если руководитель отслеживает, как продвигается работа, значит, именно он должен будет обнаружить ошибку. А не обнаружит – так и с сотрудника «взятки гладки»: уж если начальник не увидел промаха, то что я мог сделать, думает он.

Как найти «золотую середину»: чтобы и сотрудник осознавал свою ответственность за решение задачи, и самому не беспокоиться, что незамеченная ошибка в итоге помешает достижению ожидаемого результата? Нужна обратная связь. Причем для каждой задачи придется выбрать оптимальную форму:

•    Письменные отчеты: ежедневные, еженедельные, ежемесячные. Периодичность и объем зависят от сложности задачи и степени доверия к сотруднику. Один из плюсов – предоставленная сотрудникам возможность сформулировать свои мысли в наилучшей форме. Благодаря этому руководитель может быстрее разобраться в сути дела. К минусам относится то, что подчиненные могут скрывать ошибки до последнего, боясь рассердить начальника.

•    Личные отчеты: встречи один на один с подчиненным через определенные временные промежутки. Несомненно, это даст руководителю максимально полную картину событий. Однако слишком частые встречи могут привести к негативным последствиям.

•    Политика открытых дверей: поощрение подчиненных приходить к вам за помощью или разъяснением в связи с возникающими проблемами. Такой вариант наименее удобен для руководителя (отнимает слишком много времени и делает сотрудников менее самостоятельными), но иногда бывает целесообразен – например, когда нужно завоевать доверие подчиненных.

•    Коллегиальность: собрания с участием руководителя, подчиненного, которому делегирована задача, и других причастных к ней членов коллектива. Такие встречи способствуют всестороннему рассмотрению задачи, зато могут ослабить чувство персональной ответственности сотрудника.

Зачастую добиваются оптимального результата, сочетая несколько видов обратной связи. К примеру, еженедельные письменные отчеты и раз в две недели – личные контакты.
Существует несколько степеней полноты делегирования полномочий. Руководитель, исходя из ситуации, может выбрать наиболее подходящий вариант и действовать в соответствии с ним (табл.1).

Таблица1. Полнота делегирования полномочий

Степень полноты делегирования полномочий	Подробное описание	В каких ситуациях применяется и каких навыков требует
"Не делай ничего без моей команды" "Делай точно так, как я говорю" "Следуй моим инструкциям"	Подчиненному не делегируются никакие дополнительные полномочия, не предоставляется свобода. Он должен только выполнять инструкции	- Если руководитель не доверяет подчиненному, но больше некому поручить задачу. - Если сотруднику поручается задания, подобно которому он ранее не выполнял. Руководитель должен разработать максимально подробные инструкции и убедиться, что сотрудник их верно понял
"Исследуй ситуацию и доложи мне, а я приму решение"	Руководитель просит проанализировать информацию, но не поручает делать какие-то выводы и принимать решения	- Если руководителю не хватает времени (или нет необходимости) для самостоятельного анализа информации - При обучении молодых сотрудников. От руководителя требуется предоставление всей необходимой информации и минимум контроля. также важно объяснить подчиненному, почему вами принято то или иное решение
"Исследуй ситуацию и доложи мне , и мы примем решение вместе"	Принятие решения на основании собранной подчиненным информации осуществляется совместно. Это позволяет сотруднику научится чему-то новому, развить свои способности	- Если руководитель доверяет своему сотруднику и хочет развивать его аналитические и лидерские навыки. Руководитель должен быть готовым потратить определенное время на то, чтобы обсудить с сотрудником возможные альтернативы и принять решение
"Проанализируй ситуацию, сформулируй рекомендации относительно дальнейших действий. Однако что делать дальше - решаю я"	Руководитель прислушивается к советам подчиненного, но, прежде чем решить, что делать дальше, проверяет их правильность	- Если руководитель доверяет подчиненному настолько, чтобы прислушиваться к его советам. От начальника требуется потратить определенное время (чтобы выслушать предложения сотрудника) и проявить навыки хорошего психолога (чтобы не демотивировать подчиненного, если предложенные им варианты не понравятся)
"Реши самостоятельно, как поступить, составь план, расскажи мне и дождись моего утверждения"	Руководитель доверяет подчиненному самостоятельно анализировать информацию, решать, как действовать, и воплощает это решение. Но сначала хочет ознакомится с его планом действий	- Когда задача сложна даже для опытного и надежного сотрудника - Еси руоводитель хочет научить подчиненного продумывать свои дальнейшие шаги Нужно показать подчиненному, что проверка составленного им плана проводится не из-за недоверия, а для того чтобы избежать ошибок в будущем
"Прими самостоятельно решение, как поступать, расскажи мне о нем, а потом выполняй задание до тех пор, пока я не вмешаюсь"	Подчиненный сам начинает действовать (предварительную проверку плана его действий руководитель не проводит), имея достаточно полномочий для выполнения задачи. Однако руководитель следит за развитием ситуации и в любой момент может вмешаться	- Когда руководитель доверяет подчиненому принимать решения, но считает целесообразным отслеживать ситуацию. Не нужно постоянно стоять за спиной подчиненного - достаточно время от времени проводить проверки, причем предварительно согласовывая их время и формат
"Прими решение и поступай так, как решил. Потом отчитайся о результатах и обо всех совершенных действиях"	Руководитель контролирует только результаты выполнения задачи. Это экономит его время и позволяет подчиненному почувствовать свою значимость. Высокая степень доверия мотивирует его и помогает развиваться.	- В тех редких случаях, когда руководитель доверяет подчиненному как самому себе - Если задача несложная и при обнаружении отклонения реальных результатов от желаемых можно быстро исправить ошибки. От руководителя требуется только правильно сформулировать задачу и предоставить сотруднику свободу действий. Если же в итоге будет обнаружена ошибка - пойти на конструктивный диалог и дать возможность подчиненному исправить ее самостоятельно
"Сам решай какие действия необходимо предпринять, и управляй ситуацией самостоятельно. Теперь это твоя сфера ответственности"	Делегирование такого уровня, как правило, не происходит без изменения должности сотрудника, потому что речь идет о передаче не просто отдельных задач, а сферы ответственности руководителя	- Повышение сотрудника в должности: постоянное или временное (к примеру, на время отпуска или командировки руководителя) Нужно оповестить весь коллектив о новой сфере ответственности данного сотрудника

ПОЛУЧИТЕ ИНСТРУКЦИИ!

Решив, кому из сотрудников поручить подлежащую делегированию задачу, руководитель должен провести инструктаж. Прежде всего необходимо выбрать стиль общения. Он может быть разным в зависимости от сложившихся условий, сути задания, а также индивидуальных особенностей подчиненного. Например, некоторые люди предпочитают, чтобы руководитель был для них наставником, другие нуждаются в поддержке, третьи хотят получить четкие инструкции, а четвертые – чтобы им предоставили полную самостоятельность.

В первую очередь руководителю надо решить, как поступать – в соответствии с ожиданиями подчиненного или с требованиями ситуации. Бывает, что делегируемую задачу нужно выполнить только одним способом, и тогда для сотрудника «инициатива наказуема». Руководитель должен донести это до подчиненного – даже если последний амбициозен и самостоятелен – и убедить его в необходимости четко следовать распоряжениям. Скажем, объяснить, почему задача требует именно такого решения, для чего нужно выполнение этой задачи, как это повлияет на работу компании.

Разговор с подчиненным должен состоять из следующих этапов:

1. Выяснение загруженности. Возможно, подчиненный слишком занят и делегировать ему задачу будет нецелесообразно. Если же по ответу сотрудника руководитель понял,
что новое поручение не станет причиной аврала, то можно переходить ко второму этапу.
 
2. Объяснение задачи должно быть максимально полным, четким и обстоятельным, чтобы подчиненный мог вникнуть во все детали. При этом руководитель должен дать сотруднику понять, что уверен в его способностях и высоком результате – поэтому и поручает ему данную задачу, а не потому, что другие отказались и больше некому ее отдать.

 Особенно важен подробный инструктаж в случае, если сотрудник никогда ранее не имел дела с подобными заданиями и руководитель хочет научить его чему-то новому. Тогда нужно не только описать задачу, но и показать, как выполнять такого рода задания.

3. Обратная связь. Руководитель должен спросить у сотрудника, что он думает об этой задаче, выслушать ответ и сделать три вывода: насколько собеседник понял, что от него требуется, мотивирован ли он и готов ли переходить к обсуждению ресурсов. Если у подчиненного остаются хоть малейшие возражения или сомнения, не стоит торопиться со следующим этапом. А поскольку далеко не все любят брать на себя дополнительные обязательства, то не исключено сопротивление. В таком случае руководитель может спросить у подчиненного напрямую, почему он отказывается. Возможно, придется изменить задание, чтобы достичь компромисса.

4. Обсуждение ресурсов можно начинать, получив согласие сотрудника на выполнение задачи. Лучший вариант – если подчиненный сам заговорит о необходимых средствах и сроках выполнения задания. Если подчиненные жалуются на нехватку ресурсов, то руководители часто ведут себя либо слишком агрессивно («а я что могу сделать? работай с тем, что есть!»), либо чересчур уступчиво («бери все, что хочешь, только выполни задачу»). В первом случае сотрудник не сможет чувствовать себя мотивированным. А что касается второго, то в следующий раз руководитель скорее всего столкнется с еще большим давлением и вынужден будет предоставить еще больше средств.

 Оптимальный (хотя и требующий затрат времени) вариант поведения в данной ситуации – обсуждение ресурсов с сотрудником до тех пор, пока не будет достигнут компромисс. Если руководитель понимает, как можно выполнить задачу с имеющимися ресурсами, он сможет объяснить суть своего варианта действий и таким образом обосновать отказ в предоставлении большего объема средств.

5. Определение способов контроля. Нужно договориться с сотрудником о точках контроля и требованиях в каждой из них. Количество точек контроля определяет руководитель для каждой ситуации отдельно. Опытных сотрудников и тех, кто решает не слишком сложные задачи, можно контролировать по минимуму. Если же, по прогнозам руководителя, подчиненному может понадобиться помощь или он, вероятнее всего, столкнется с проблемами в процессе выполнения задания, то необходимо предусмотреть своевременный контроль, что позволит избежать серьезных ошибок.

6. Повторение пройденного. Завершая разговор, руководитель повторяет ключевые моменты задания и напоминает подчиненному, к какому сроку ждет от него результата.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПО СЕКРЕТУ

Существует множество незначительных на первый взгляд деталей, которые могут оказаться критически важными при выполнении делегированных задач. Практика показывает, что для успешного делегирования руководителю нужно:

• не дробить задачу, а поручать ее полностью одному исполнителю (если это возможно). Когда человек выполняет работу от начала до конца и чувствует себя ответственным за результат, ее качество повышается. Если же задача сложная и один человек не сможет ее выполнить, нужно делегировать комуто из сотрудников полномочия привлекать других членов коллектива для ее решения;

• донести до коллектива информацию о том, какую задачу выполняет подчиненный и какие полномочия имеет;

• не поручать «на всякий случай» одну и ту же задачу двум сотрудникам;

• сразу дать понять исполнителю, что в данной ситуации для вас важнее: качество работы или сдача ее в срок;

• учить сотрудников решать возникающие проблемы собственными силами. Не поддаваться искушению ответить на все вопросы и тем самым сэкономить время на выполнение задачи. Пусть лучше самостоятельное решение займет больше времени, зато затраты окупятся с лихвой. Так что если сотрудник начинает спрашивать вас о том, как чтото делать, задайте этот же вопрос ему;
  

• не надеяться на свою память. Записывайте все делегированные задачи, все оговоренные сроки и всю остальную важную информацию. Это позволит вам лучше контролировать процесс выполнения заданий и ни о чем не забыть;
  

• уметь распознавать таланты сотрудников. Руководитель, который хорошо делегирует, похож на тренера спортивной команды. Он всегда знает, какой проект какому сотруднику поручить;

• не забывать поощрить людей за успешное выполнение задач.

Благодаря правильному делегированию сотрудники станут более самостоятельными и постепенно начнут повышать свою квалификацию, а руководитель сможет больше времени уделять стратегическим вопросам. Так что не нужно сожалеть о времени, потраченном на налаживание системы делегирования.

Гимнастика для руководителя

Набор упражнений по делегированию.

Учиться классифицировать задачи по степени важности и принимать решения о том, кому доверить их выполнение, нужно постепенно. В этом помогут приведенные ниже упражнения.

Упражнение 1. Кому поручить неприятные дела?

Разделите лист бумаги на три колонки. В первую запишите функции, выполняемые вами с удовольствием. Во вторую – дела, неприятные для вас, но важные для бизнеса. В третью – сотрудников, которым можно поручить дела из второй колонки. Для этого проанализируйте слабые и сильные стороны своих подчиненных, их интересы и личностные качества. После того как для каждой задачи будет составлен список потенциальных исполнителей, с ними можно провести индивидуальные беседы и принять окончательные решения.

Упражнение 2. Пошаговое делегирование

Составьте список всех выполняемых вами задач. Классифицируйте их по трем категориям:

А. Задачи, которые, по вашему мнению, решить можете только вы.

Б. Задачи, которые может выполнить ктото другой – не так хорошо, как это сделали бы вы, но по крайней мере удовлетворительно.

В. Задачи, с которыми отлично справится ктото из подчиненных.

Примите решение отдать часть ваших обязанностей подчиненным и постепенно наращивать объем делегируемых задач – от самых простых (относящихся к пункту «В») до самых сложных. Например, в течение трех месяцев поручить выполнение 20% ваших функций подчиненным. А за год – довести объем делегируемых задач до 50%.
Периодически просматривайте список задач. Возможно, вы увидите в своих подчиненных новые качества и это позволит вам, к примеру, перевести некоторые дела из категории «А» в категорию «Б» и со временем делегировать их.

Когда вы приобретете навыки делегирования, сильно возрастет вероятность того, что задач в категории «А» будет совсем немного. Зато останутся уж точно самые важные.

Упражнение 3. Делегирование по цифрам

Многие дела, которые менеджер выполняет в течение дня, являются поглотителями времени. Составьте список работ, отнимающих у вас от 15 минут до 12 часов в неделю (и запишите их в первый столбец таблицы 1 (в данном примере таких дел 10).

Таблица1. Список дел - поглотителей времени

		Делегировать
Действия	Потраченное время (часы)	Полностью	Нельзя	Частично
Ответы на телефонные звонки	3			Х
Составление отчетов	6			Х
Чтение почты	3			Х
Принятие решений по вопросам, связанным с распределением работы внутри команды	4		Х
Собеседование с претендентами на работу в вашей компании	5			Х
Чтение и утверждение докладов подчиненных	6			Х
Назначение встреч	1			Х
Оказание помощи членам команды	2			Х
Доклад высшему руководству	1		Х
Проверка работоспособности оборудования	3	Х
Всего	34

Сколько времени уходит у вас на каждое из них за неделю? Проставьте соответствующие цифры во второй колонке. Подсчитайте общее количество часов, ушедших за неделю на все эти дела.

Определите для каждого из дел возможную степень полноты делегирования: целиком, частично, нельзя. Проставьте «галочки» в соответствующих ячейках таблицы.

Составьте список всех ваших подчиненных, которым можно было бы делегировать задачи, и запишите их имена в первую строку таблицы 2.

Таблица 2. Экономия времени руководителя  в результате делегирования

Делегируемая задача	Секретарь	Иванов	Петров	Сидоров	Федоров	Сэкономленное  время (часы)
Ответы на телефонные звонки	2					2
Составление отчетов		1	1	1	1	4
Чтение почты	1	1				2
Собеседование с претендентами на работу в вашей компании		4				4
Чтение и утверждение докладов подчиненных		1	1		1	3
Назначение встреч	0,5					0,5
Помощь членам команды				1		1
Проверка работоспособности оборудования		1	1	1		3
Всего						19,5

Запишите в первый столбец все намеченные вами к делегированию функции. Подумайте, какую функцию какому сотруднику целесообразнее всего поручить, и заполните соответствующие ячейки. Для этого оцените приблизительно, сколько часов вы сэкономите, если делегируете данную задачу конкретному сотруднику. Обратите внимание на то, что можно распределять задачу между несколькими подчиненными, хотя делать это нужно очень осторожно. Если задача чисто техническая, рутинная, то делегировать ее нескольким подчиненным стоит – ведь в таком случае каждому достанется меньший объем скучной работы. Но если задача творческая, то лучше отдать ее в полное распоряжение одного сотрудника. Так он почувствует, что вы ему доверяете, и это послужит сильным мотивирующим фактором. К тому же вам не придется разделять полномочия и сферы ответственности между несколькими подчиненными, что зачастую проблематично.

Для каждой задачи подсчитайте, сколько часов вы сможете высвободить для себя с помощью делегирования. Просуммируйте все оценки сэкономленного времени и оцените общий результат.

Разумеется, смоделировав ситуацию передачи обязанностей подчиненным на бумаге, нужно обязательно проверить ее на практике.

Делегирование: страхование при выполнении задач

Делегируя полномочия, руководитель должен подстраховаться. Страховки при делегировании – это возможность оперативно получить обратную связь, узнать насколько правильно выполняется поставленная задача. Как и в случае с автомобилем, вы можете выбрать тот вид страховки, который обеспечит вашему решению максимальную защиту. К примеру, если стаж водителя небольшой и машина новая, то, как правило, покупают КАСКО. Тогда максимально защищены все риски. Если опыт достаточный, то владелец машины может принять решение ограничиться автогражданкой. А остальные риски он берет на себя, то есть надеется, что его мастерство превысит страховые взносы. При делегировании задач складывается аналогичная ситуация. Вид страховки напрямую зависит от уровня подготовленности человека к выполнению предстоящей работы. Выделим в связи с этим три категории сотрудников:

1. Новичок – выполняет задачу впервые.
2. Стажер – 1–2 раза уже выполнял такое поручение.
3. Мастер – не один раз успешно справлялся с таким заданием.

Каждой категории соответствует свой вид страховки:
1. Сначала говорю, потом делаю.
2. Сначала делаю, потом говорю.
3. Делаю, а если есть проблемы – говорю.

Сначала говорю, потом делаю

Применение этого вида страховки вполне оправданно по отношению к новичку  – сотруднику, который выполняет какую-то задачу впервые. Он еще не уверен в своих силах, поэтому проговаривает, что будет делать и как, после чего получает добро начальника и приступает к выполнению. Сделав первый шаг, подчиненный получает обратную
связь и переходит ко второму шагу, с аналогичной страховкой.

В чем суть? Если сотрудник может проговорить, что и как собирается сделать, у вас есть возможность убедиться   в правильности принятых им решений, и если что не так – скорректировать еще до начала  работ. В данном случае вы полностью предупреждаете возможные ошибки сотрудника, а следовательно – и убытки компании. Нетрудно догадаться, что если всех и всегда так страховать, то рабочего времени физически не хватит. Поэтому возникает соблазн сделать работу самому. «Так быстрее», – регулярно слышу я на тренингах. Но если сотрудник остается на уровне новичка, он просто становится обузой для компании. Поэтому страховка, базирующаяся на предварительном проговаривании действий, годится только для заданий, выполняемых человеком впервые.. Для каждого последующего выполнения такого же задания нужна другая страховка, предполагающая больше ответственности и самостоятельности со стороны исполнителя.

Сначала делаю, потом говорю

В такой способ можно страховать сотрудника, выполняющего подобное задание во второй раз. Он самостоятельно делает шаг – и дает по нему краткий отчет. И так далее: сделал – отчитался, сделал – отчитался. Временные затраты со стороны руководителя уменьшаются, и если сотрудник при этом учится на своем опыте, то качество работы в целом не страдает. Такая страховка идеально подходит для стажера, с которым можно контактировать два раза в день: утром ставите задачу – вечером получаете отчет о ее выполнении. В отличие от новичка, для которого интервал доверия  может измеряться часами, а то и минутами.

Стажера, несколько раз успешно выполнившего однотипное поручение, можно повысить и применять по отношению к нему следующий тип страховки.

Делаю, а если есть проблемы – говорю

Представьте себе выполнение задания чем-то вроде работы дальнобойщика. Нужно из пункта А в пункт Б доставить груз. Если за рулем профессионал (человек, который неоднократно проезжал по данному маршруту), то применять к нему первые два типа страховки едва ли целесообразно. Для него идеально подойдет предоставление полной свободы действий (абсолютно самостоятельное выполнение работы). И только при возникновении непредвиденных обстоятельств – выход на связь и обращение за советом или помощью. Интервал доверия к сотрудникам с таким уровнем подготовки может составлять неделю-две. Вы ставите задачу, в течение недели он самостоятельно ее выполняет. В конце недели предоставляет плановый отчет. При этом, если ничего форс-мажорного «на трассе» не произойдет, вы не услышите от него лишнего слова. А если возникнут проблемы – он свяжется с вами, и вы будете искать выход из сложившейся ситуации.

Как всем этим пользоваться?

1. Вызовите сотрудника, поставьте ему задачу (четко сформулируйте ее и запишите на отдельном листе).
2. Определите уровень его готовности к выполнению данной задачи: новичок, стажер, мастер.
3. Новичка попросите рассказать, что и как он будет делать, кратко зафиксируйте шаги.
4. Для стажера определите моменты, после которых он должен звонить вам и докладывать, как идут дела.
5. С мастером договоритесь о канале связи на случай каких-то проблем.
И наконец, в ходе выполнения сотрудником задания убедитесь, что выбранная вами страховка работает.

Важно помнить, что перестрахование вызывает сопротивление со стороны исполнителя, а недострахование может замедлить процесс поступления к вам информации о выполняемой работе. Поэтому отработайте адекватную схему страховки, чтобы не тратить лишних усилий и своевременно получать отчеты о ходе работ.


Типичные ошибки делегирования

1. Попытка переложить ответственность на подчиненного
При делегировании ответственность руководителя не может уменьшиться – она только увеличивается, ведь в любом случае за конечный результат отвечать ему. А кроме этого – за выбор исполнителя и целесообразность поручения ему данной задачи.

2. Недостаточное инструктирование
Инструктаж и подробное описание делегируемой задачи – необходимое условие ее успешного выполнения. Тщательно проинструктированный сотрудник не сможет объяснить свою неудачу тем, что указания были сформулированы недостаточно четко.

3. Слишком много указаний
Недостаточно подробный инструктаж – это, несомненно, плохо. Однако если сотрудник, которому вы поручаете дело, почувствует себя несмышленым ребенком из-за слишком подробных распоряжений – не ожидайте от него рвения. Не нужно повторять несколько раз очевидное, следите за своим тоном – он не должен быть снисходительным.

4. «Верю на слово»
Очень важно для руководителя убедиться, что подчиненный понял все инструкции. Однако многие сотрудники не любят признаваться в том, что они чегото не поняли. Им проще кивать головой и со всем соглашаться, даже если чтото не ясно. Не верьте подчиненному до тех пор, пока он не повторит ваши указания и вы не убедитесь, что он не упустил ничего существенного.

5. «Сам сделаю быстрее и лучше»
Часто менеджеры не делегируют задачи потому, что не хотят тратить время на контроль их выполнения. Им проще самостоятельно сделать работу. Однако это заблуждение: ведь если научить подчиненного справляться с заданиями, то он сможет выполнять их не менее быстро и качественно, чем руководитель. Причина, по которой менеджер не может заставить себя делегировать задачу, – недоверие к сотрудникам и нежелание рисковать. Как решить эту проблему? Нужно изучить сильные и слабые стороны подчиненных – тогда вы сможете находить для них посильные задания.

7. Разное видение ситуации
Ни один руководитель не застрахован от того, что подчиненный неправильно его поймет. Выход из подобной ситуации – не только в более детальном объяснении. Руководителю нужно задавать сотруднику побольше вопросов – так можно прийти к общему видению ситуации. Вопросы должны быть открытыми и начинаться со слов «кто», «зачем», «что» и т.п.

8. Пренебрежение эмоциями
Не многие руководители обращают внимание на эмоции сотрудников. Например, подчиненный ощущает недостаток знаний или ресурсов, чтобы справиться с заданием, но не решается подойти к начальнику и попросить помощи. Если руководитель вовремя не заметит, что сотрудника чтото тревожит, выполнение задачи может оказаться под угрозой. Он должен уметь распознавать эмоции своих подчиненных, улавливать изменения в их настроении и при необходимости беседовать с ними и предлагать помощь.

9. Неправильный контроль
Многие руководители не могут сбалансированно контролировать выполнение задач подчиненными. Они или стремятся следить за каждым шагом сотрудника, или же предоставляют его самому себе. Обе эти крайности вредны. Оптимальный вариант – контроль после выполнения ключевых этапов задачи (определяются во время инструктажа).

Контроль предполагает и поддержку, и похвалу, и критику. Негативные отзывы руководителя должны быть конструктивными. И хотя все склонны искать в работе ошибки и обращать внимание именно на недочеты, разговор с подчиненным нужно начинать с того, что удалось сделать хорошо.

10. Отсутствие обратной связи
Чтобы совершенствовать навыки делегирования, руководителю необходимо уметь слушать и слышать подчиненных: регулярно интересоваться их мнением о том, насколько хорошо ему удается поручать задания, и прислушиваться к их пожеланиям. На первых порах сотрудники могут испытывать недоверие и страх, поэтому руководителю нужно заверить их, что обратная связь пойдет на пользу всем.

Источник: www.management.web-standart.net