Все формы обучения разделяют на две основные группы – обучение «профессиональное» и обучение «психологическое». (М.Е. Белокурова и О.А. Гаврилова).  В рамках этих групп они выделяют подгруппы:

1. Специальное обучение – профессиональное обучение, дающее знания и умения, необходимые для узких специальных областей работы. Примером могут служить курсы по овладению компьютерных программ, приобретению бухгалтерских знаний и т.д. Специальное обучение проводится в форме лекций, семинаров, реже – тренингов.

2. Технологичное бизнес-обучение – профессиональное обучение, максимально структурированное, методичное, с минимумом психологических аспектов. Оно проводится в форме семинаров или, чаще – тренингов. Технологичные тренинги дают четкую систему навыков и умений, не обращаясь к личностным аспектам ведения бизнеса.

3. Бизнес-психологические тренинги  находятся на границе между чисто профессиональными тренингами и тренингами психологическими. Они ориентированы на отработку навыков установления контактов, специфики общения, так как бизнес в широком смысле в этом аспекте понимается как процесс взаимодействия людей, независимо от содержания такого взаимодействия.

4. Психологические тренинги – т.н. тренинги личностного роста, ориентированы на повышение личной успешности сотрудника, балансирование его эмоционального состояния, повышение уверенности в себе.

Профессиональное обучение сотрудников может проводиться в различных формах – в зависимости от задач, которые необходимо решить в процессе обучения, а порой – и в зависимости от возможностей.

Профессиональное обучение и коррекция профессионального обучения предполагает партнерство обучающего и обучающегося. Такое обучение может проходить в разных формах – тренинги, консультации, наставничество, изучение конкретных случаев (кейс-стади), коучинг и др.

Одна из форм, ставшая особенно популярной в последнее время в управленческой практике – коучинг. Коучинг может также использоваться как элемент управленческого консультирования, но никак не наоборот. В отличие от консультанта, коуч не дает советов, не транслирует собственного мнения,  не ищет за клиента ответы на поставленные вопросы: как и что нужно делать. Он помогает сотруднику осознать его истинные цели, причины удач и неудач, определить направления развития личности сотрудника, и как следствие – направления в организации, которым он занимается.

Чем понятие «коучинг» отличается от «наставничества»? В.Е Максимов так определяет разницу: «Наставники традиционно выступали как «старшие братья», помогая своим подчиненным делать карьеру, обучая «правильному» поведению в организации. Однако даже самый лучший наставник в компании сейчас не способен научить большему, чем знает и умеет сам.»

Наставничество – решение задачи повышения компетентности сотрудников через обмен опытом. Такая форма развития сотрудников наиболее эффективна, когда внутри организации есть сотрудники (может, таковым является сам менеджер), компетентные в решении проблемных вопросов. Возникает процесс передачи уже накопленного опыта от более опытных к менее опытным сотрудникам. Здесь для менеджера одна из главных задач – организовать этот процесс передачи опыта.

Основная особенность коучинга – помощь клиенту в поиске собственного решения, а не решение проблемы за него. Коуч не должен быть экспертом в проблемной области. Но он должен быть экспертом в раскрытии возможностей. Это особенно важно в приложении к преодолению ограничений в обучении, рассмотренных в первом разделе. Используя техники коучинга, менеджер, на мой взгляд, во многом может расширить горизонты сотрудника, побудить его к обучению и развитию.

Когда-то, что нам необходимо для достижения результата, выражается в виде конкретного навыка сотрудников, наилучшим решением может стать тренинг. От традиционных форм обучения тренинг отличается минимальным количеством теории и упором на практику, отработку конкретных навыков. В настоящее время различные образовательные и консалтинговые организации предлагают разнообразные тренинговые программы. Условно их можно разделить на два вида – «корпоративные» и «внешние». Отличие в том, что корпоративные тренинги разрабатываются и проводятся с учетом особенностей конкретной организации, а «внешние» предполагают стандартную программу по отработке тех или иных навыков, которая проводится для участников из различных организаций. Проблема т.н. «внешних» тренингов заключается в довольно часто возникающей сложности перенесения навыков из тренингового пространства в реальную практическую жизнь организации. Поэтому для менеджера часто встает вопрос – как самому тренировать те или иные навыки своих сотрудников.

Многие ситуации из повседневной жизни предоставляют возможности для индивидуального развития. Рабочие поручения можно использовать для того, чтобы помочь людям познакомиться с подходом «тренировка». Тренировка – это способ обучения с использованием жизненных ситуаций, где самым ценным источником роста становится столкновение  с настоящими проблемами. Такие тренировки могут выступать «микротренингами» в общем процессе обучения и равзития сотрудников.
Хороший менеджер обладает навыками стратегического видения. Изучив множество тактик в ходе своего профессионального развития, он может применять некоторые из них для развития своих сотрудников.

Иногда для развития профессиональных компетенций сотрудников менеджеры пользуются услугами профессиональных консультантов. Это можно назвать решением задачи через «покупку» решения. Такой способ обучения эффективен, когда проблема находится в определенной экспертной области и не может быть эффективно решена внутри организации или силами самого менеджера (отсутствуют время, знания и выгоднее «купить» решение на стороне). В этом случае менеджером должны быть тщательно просчитаны затраты на такое обучение и четко сформулированы предполагаемые результаты обучения. Важно, чтобы одним из результатов этого процесса стало повышение компетентности сотрудников в отношении способов дальнейшего решения проблемы самостоятельно.

Кроме перечисленных здесь методов, менеджер может использовать для обучения своих сотрудников и другие формы развития персонала – рассмотрение конкретных случаев (кейс-стади), ролевые игры и групповые дискуссии (как модерируемые, так и не модерируемые), элементы программируемого обучения, учебные фильмы и записи лекций и т.д.

Конечно, каждый из перечисленных видов обучения ориентирован на решение определенных задач и служит эффективным инструментом только в том случае, если ориентирован на достижение цели, согласующейся с устранением выявленных потребностей в обучении. При выборе вида обучения для своих сотрудников самая важная задача для менеджера – определить, какую задачу и каким образом в сфере повышения компетентности своих сотрудников он стремится решить.

Безусловно, менеджером должна также проводиться и оценка эффективности проводимого им обучения для сотрудников.

по материалам E-xecutive