"Этим полукреслом мастер Гамбс начинает…"
И.Ильф, Е.Петров "12 стульев"

Как правильно сказал Король из "Алисы в стране чудес": "Начни с начала, продолжай, пока не дойдешь до конца.", - руководствуясь этим правилом мы и будем вести разговор об управлении проектами. Но для начала поставим себе цель - говорить именно о практических аспектах, о том "как" делать, а не о том "что" (об этом разве что самую малость, для понимания предмета разговора и не вдаваясь в детали). Ведь "что" можно прочитать и в каком-нибудь учебнике, а вот "как" сделать так, чтобы "что" было как в книге - это большой вопрос.

Что у нас в начале любого проекта (по крайней мере должно быть именно так)? Правильно, этап инициации (старта проекта), однако я лично неоднократно сталкивалась с ситуацией, когда этому этапу просто не уделяется внимания, мол, все и так понятно, нечего время тратить, давайте уже планировать.

Это грубейшая ошибка, результатом которой обязательно будут средства, пущенные на ветер, и впустую потраченное время. Тут даже нечего обсуждать, потому что начинать проект без этапа инициации - это тоже самое, что начинать строить корабль не понимая сколько есть потенциальных пассажиров, куда нужно будет плавать, какие грузы возить и т.д. А после постройки вдруг выяснить, что вокруг пустыня и до ближайшей воды тысячи километров. А ведь "как вы судно назовете, так оно и поплывет", и если бы Ной начал проект "спасение каждой твари по паре" без этапа инициации, боюсь, что на этом бы и закончилась человеческая история.

Как провести этап инициации максимально эффективно? Самое время дать несколько полезных советов относительно моментов, которые почему-то часто забывают:

1. Прежде всего, стоит понимать, что проекты не находятся в вакууме, они окружены другими проектами. Инициация каждого нового проекта должна основываться на анализе предыдущих проектов, чтобы избежать повторения ошибок и максимально использовать уже полученный опыт. 
2. Проектов в компании может быть очень много, какие из них анализировать? Совсем не обязательно анализировать проекты, которыми руководил тот же самый менеджер. Для анализа вам нужны 2 типа проектов: те, которые зависят от вашего проекта, и наоборот – проекты, от которых зависит текущий.
3. Очень часто уже этот анализ (вернее его результаты) начинает зависать в воздухе. Посидели, проанализировали, сделали выводы, и никто этими выводами не пользуется. Поэтому вам нужен не только анализ, но и перечень мер, как вы будете применять полученный опыт.
4. Две головы лучше - выводы и список мер лучше представить перед коллегами, так сказать пройти через горнило критики. Это поможет проанализировать проблемы и риски проекта, а также требования заинтересованных лиц: будущих пользователей, заказчика и спонсора проекта.
5. Одно из ключевых решений (ключевых благодаря огромному влиянию на весь ход проекта) - определение критериев проекта. Важнейший момент - утвердить критерии у спонсора проекта, без этого будете мерять объемы километрами, а скорость ваттами.
6. Важный момент на этапе инициации - создание "культуры" проекта, чтобы члены команды ясно понимали чего от них ждут и каковы правила игра. Добиться этого можно при помощи тренинга, где вы обсудите роли и обязанности, методологию, планирование, процессы оценки и переоценки и т.д.
7. Спонсор - главный фактор успеха проекта, именно он запускает ваш проект, именно он будет использовать бизнес-результаты проекта. Привлеките его для согласования и утверждения результатов проекта, выясните, какие факторы успеха проекта зависят от спонсора, его политического влияния

И еще одно наблюдение из опыта, сродни профессиональным приметам. Если проект начинается "вяло", то впереди у него будет много проблем, а у вас много лишней работы. Так что лучше начать как следует, потому что если у вас не найдется времени чтобы сделать что-нибудь как следует, то всегда найдется время переделывать.