«Жить вам в эпоху перемен!», — так проклинали своих врагов древние китайцы. Украинским бизнесменами приходится жить в состоянии перманентных изменений уже второй десяток лет. А в период кризиса они становятся в разы быстрее.

Но в то же время эксперты уверяют: кризис — самое благоприятное время для проведения реформ в компании. Главное, только, чтобы сотрудники на это время стали союзниками менеджера-реформатора, а не его противниками. Как же этого достичь?

Дожидаемся кризиса!

«Перемены в компании возможны только тогда, когда она находится в кризисе. Когда все ее ресурсы являются важными, жизненно необходимыми. Только тогда возможны существенные изменения. Критическое состояние либо специальным образом создается высшим менеджером, который понимает, что нужно что-то менять, пока не поздно, либо «уже поздно», и она действительно находится в кризисной ситуации. Тогда самое время проводить интервенцию внутрь компании, которая позволяет ей выйти на новый уровень развития», — уверен российский эксперт, директор института «Новые возможности» Евгений Креславский.

Правда, даже если необходимость реформ видна управленцу — это еще не гарантия того, что они пройдут успешно. На роль топ-управленцев во внедрении переменам у мировых гуру менеджмента существует два диаметрально противоположных взгляда. Например, известный «теоретик перемен», профессор Гарвардской школы Джон Коттер, автор книги «Впереди перемен: Чем на самом деле занимаются лидеры», уверен, что реформами в компании должен заниматься исключительно топ-менеджмент, и все инициативы должны спускаться сверху. Такой взгляд он поясняет тем, что успех внедрения изменений напрямую зависит от лидерских качеств реформатора, а они в основном присущи только топам. «В период каких-то значимых перемен 70% работы президента связано именно с лидерством, с принятием стратегически важных руководящих решений. А у операционного директора лидерство задействовано примерно на 20%, потому что его обязанность — следить за текущими делами, заниматься конкретными задачами в каждой конкретной ситуации», — уверен г-н Коттер.

Перемены изнутри

Но совершенно иную точку зрения на роль топов в реформировании высказывает Питер Сенге, автор бестселлера «Танец перемен: трудности поддержания реформ в обучающейся организации». «Большинство стратегических решений, спускаемых сверху, изначально обречены на провал. Давно замечено, что в лучшем случае они дают лишь поверхностный эффект. Корпоративные реорганизации проводятся даже чаще, чем разрабатываются новые стратегии. Но многие ли из них действительно приводят к резкому улучшению работы компаний? Теперь взгляните, кто потерпел неудачу при слиянии и покупке предприятий. Послужной список традиционного способа реформирования, когда новое в приказном порядке насаждается руководством, далеко не впечатляет», — уверен г-н Сенге.

При этом идеальными исполнителями действительно важных реформ в компании на его взгляд являются линейные менеджеры. «Несколько известных мне компаний сумели поддерживать процесс изменения в течение многих лет, совершенно обходясь без участия руководства. Раз за разом мы получали один и тот же наглядный урок. Для проведения настоящих, весомых, непрерывных реформ требуются талантливые, увлеченные линейные лидеры. Найдите людей, которые займут место в сердце производственного процесса, которые будут проектировать, выпускать и продавать продукцию, которые будут предоставлять услуги, которые будут общаться с покупателями. Вся эта деятельность относится к епархии линейного руководителя», — считает Питер Сенге.
Собственный опыт
Примечательно, что практикующие украинские топы придерживаются третьей точки зрения. Так, по мнению директора компании «О’КЕЙ Украина» Армена Папазяна, все инициативы по изменениям должны в первую очередь идти снизу — от рядовых сотрудников. Если же сотрудники безынициативны, а рыночная ситуация свидетельствует о том, что нужно что-то срочно менять, у руководителя — инициатора перемен - должна быть налажена очень хорошая коммуникация с коллективом. «Любое изменение, которое поддерживается сотрудниками на всех уровнях, пройдет намного легче, быстрее и безболезненнее. Для того же, чтобы заручиться такой поддержкой, во-первых, сам руководитель компании должен понимать цель перемен и верить в них, только тогда он сможет «заразить духом реформаторства» остальных, во-вторых, нужно разъяснить персоналу ценность и значимость ожидаемых перемен. Каждый сотрудник должен четко понимать свою ценность для инновационного процесса и своё место в нём. Более того, нужно чтобы каждый знал последовательность своих действий и сроки. Это позволит снять определённый барьер страха перед нововведением», — считает Армен Папазян.

Столь же важно, по его словам, убрать и барьеры перед инициативами сотрудников. Так, например, в компании «О’КЕЙ Украина» решения по поводу реформ принимаются по схеме «2 уровня выше». Это означает, что каждое предложенное изменение оценивается непосредственным руководителем предложившего новшество и руководителем непосредственного руководителя. Это позволяет оценить идею с разных ракурсов, возможно, где-то дополнить её, и разработать корректный механизм введения каждой отдельной инновации.

Коротко о главном:

Кризис — идеальное время для внедрения в компанию реформ. Однако заниматься эти должны не только топ-менеджеры, но и линейные руководители, а также сам персонал. Чтобы реформы прошли успешно, компания должна быть максимально открыта для идей сотрудников, а у руководителя должна быть налажена идеальная коммуникация с коллективом.

Источник:   Комп&ньон.on line