Знаете, какой вопрос никогда не задают заказчики учебных программ? «Может ли ваша работа принести вред компании?» Очень радостно за имидж профессии. Приходит тренер (любой) делает нечто (не всегда то, что написано в программе), и это нечто благоприятно сказывается на бизнесе. Объективно говоря, эффект зачастую достигается не благодаря применению качественных методик, а потому, что клиент верит в положительный результат. Вера, конечно, нужна, но, похоже, не в этом случае.
Итак, какую же опасность может представлять тренинг для организации? Какие негативные последствия возможны и как их избежать?
Опасность первая, так называемые «неоднородные группы».
Не будем рассматривать экстремальные случаи, когда «продажников» объединяют со службой охраны и бухгалтерией («пусть тоже послушают»). Проанализируем результаты одновременного обучения сотрудников с различным стажем работы.
Возможный эффект от такого тренинга - повышение самооценки у тех, кто имеет серьезный опыт и достижения. Участники, чувствуют себя настоящими профи и, если интерактивные блоки имеют среднюю степень сложности, с легкостью разбираются в предложенных кейсах, в групповых упражнениях, как правило, «забивают» новичков.
Казалось бы, что здесь плохого? У сотрудника высокая самооценка, он уверен в себе и работает еще лучше, чем раньше. Это было бы так, если бы уровень самооценки сотрудников не был так тесно связан с уровнем мотивации и управляемости. Если мы сознательно повышаем самооценку кого-либо из сотрудников, мы должны быть точно уверены, что она не приведет к так называемому «эффекту звездности». Описать этот эффект можно словами одной из участниц тренинга, менеджера по продажам бытовой техники: «Если работодатель считает, что он меня кормит - он ошибается. Это я его кормлю. А если меня будут сильно прижимать - я уйду кормить кого-нибудь другого. К таким специалистам, как я, когда они уходят, очередь выстраивается».
Возможно, она и права, эта милая девушка. Но некоторые детали сильно настораживают. Во-первых, к чему эти откровения при общении с человеком, в их организации не работающим? Во-вторых, молодое пополнение слушало внимательно, на ус мотало и явно мечтало о том времени, когда они смогут себя таким же образом позиционировать. Полагаю, «звездность» скорее вредна, чем полезна.
Может возникнуть и обратный эффект, когда самооценка новых сотрудников движется в противоположном направлении. Взамен звездности у них возникает чувство неуверенности в своих силах, которое никоим образом не ведет к улучшению показателей их деятельности.
По каким признакам можно определить, что опасность близка, и нужно немедленно принимать меры?
Основной признак - наличие низких оценок по критерию «новизна материала» и «практическая полезность» при анкетировании участников.
Как с этим бороться?
Способ первый: не ждать итогового анкетирования. При работе в «смешанной группе» уже через 3-4 часа есть смысл провести опрос участников по названным выше критериям. Если оценки или комментарии говорят о неудовлетворенности, у тренера есть время скорректировать свои действия.
Способ второй: участники с различным стажем работы могут получать различные задания. Методистами и тренерами разработано огромное количество упражнений для различных категорий персонала. Это заметно повышает заинтересованность группы, дает возможность опытным сотрудникам почувствовать, что они еще не все постигли, а не очень или совсем неопытным - что сложности преодолимы.
Опасность вторая возникает, когда материал, предлагаемый на тренинге, не соответствует корпоративной культуре компании.
Вот выдержка из письма участницы тренинга по внутренним коммуникациям, проведенного четыре года назад: «Мне очень жаль, Ольга, что я посетила Ваш тренинг. Это напоминало прогулку в тюрьме - человек гуляет, дышит свежим воздухом и знает, что через 30 минут ему нужно возвращаться в камеру. На тренинге было интересно и весело, все с кем я работаю, даже из соседних подразделений, были такими милыми. Но в действительности все не так - у нас очень жестокая обстановка. Распоряжения руководства выполняются как в армии. Сотрудники из других подразделений подставляют тебя при первой возможности. И я к этому уже привыкла. Сейчас мне психологически тяжелее работать, чем до тренинга».
Читая это, я вспомнила ангельское лицо руководителя учебного центра, которая говорила мне: «У нас очень демократичная обстановка. Просто люди не умеют общаться. Из-за этого даже возникают конфликты между отделами». Сейчас мне кажется, что она хотела «как лучше» и почему-то постеснялась сказать, что в компании жесткая корпоративная культура. Она совершила свою ошибку, я - свою, приняв эти слова за постановку задачи.
Признаками подобного несоответствия чаще всего будут являться высказывания нескольких членов группы, что «это не реально применить в нашей компании», «это не пройдет с нашими людьми» и т.д.
К счастью, этой проблемы легко избежать, сделав всего два шага. Первый - предварительная встреча с участниками. Из высказываний как правило нетрудно сделать вывод о психологической обстановке и особенностях корпоративного духа. Второй - встреча с руководством для постановки задачи. Часто уже по стилю общения главного рулевого нетрудно сделать вывод о том, какие методы управления чаще всего используются.
Опасность третья: сотрудники, участвующие в процессе обучения, не чувствуют себя его заказчиками. Результат - низкая мотивация к обучению и сопротивление группы.
Сильное впечатление оставили слова одной из участниц тренинга для розничных продавцов и администраторов магазинов. Она в начале программы высказалась в том смысле, что от тренинга ничего не ждет, потому что и так все знает. На резонный вопрос тренера «Почему же Вы тогда сейчас здесь находитесь?» Она ответила: «Меня сюда послали, вот почему!» Действительно, откуда может возникнуть желание осваивать новое, если «послали»?
Другими признаками отстраненного отношения участников будут скептическое отношение к предстоящей работе, избыточное внимание к регламенту, намеки или открытые высказывания о том, что инициатором тренинга являлось руководство, а не сотрудники.
Распространен и так называемый «эффект переноса агрессии». Проявляется он в том, что негативное отношение к компании-работодателю, службе персонала или другим подразделениям переносится на другие объекты.
При проведении программ по клиентоориентированности, невинными жертвами часто становятся клиенты компании («Вы не представляете, с какими тупыми людьми иногда приходится работать! Я ему говорю: мужчина, прекратите тупить и возьмите инструкцию к своему телефону!». Записано дословно на тренинге абонентской службы одной из телекоммуникационных компаний). В управленческих тренингах в немилость обычно попадают подчиненные («Невозможно не повышать голос, когда в третий раз делают и в третий раз - не так, как было сказано!»). Эта агрессия часто адресуется и ведущему («Вот вы нас продажам собираетесь учить. А вы сами хоть раз в жизни что-нибудь продавали?»)
В результате тренер может встретить недоброжелательное отношение группы, которое, по сути, не будет иметь никакого отношения к нему лично. С этим сталкиваются все. Не секрет, что в тренерской среде можно услышать определения «хорошая группа» и «плохая (или трудная) группа».
Что же можно сделать, чтобы группа стала «хорошей»?
Шаг первый – «'внутренний PR» со стороны руководства и сотрудников, отвечающих за работу с персоналом.
Шаг второй - проведение предварительных встреч с участниками программы. Это дает возможность, во-первых, установить личностный контакт с каждым, а, во-вторых, объяснить, что заказчиком является не только руководство компании, но и люди, для которых проводится обучение. Именно поэтому перед тем, как приступить к работе, ведущий должен понять, каковы ожидания всех заинтересованных сторон. Обычно такая беседа заметно меняет отношение к планируемому мероприятию.
Многое можно извлечь из результатов предыдущих тренингов. Анкетирование вообще вещь полезная, особенно - анонимное и с некоторым количеством «открытых» вопросов. Итоговые мнения дают полезную информацию, даже если в предыдущих программах участвовали другие сотрудники компании.
В заключение хотелось бы напомнить известное всем высказывание о врачебной деятельности: «не навреди». Уверена, что это вполне выполнимо. Но нужно, чтобы организаторы тренинга были внимательны и осторожны.
trainings.ru
