Генри Минцберг (Henry Mintzberg), гуру менеджмента и профессор канадского McGill University, занимает седьмую строку в списке самых влиятельных в мире мыслителей сферы бизнеса. Этот факт тем не менее не препятствует его яростной критике всей системы бизнес-образования. Недавно он выпустил книгу "Managers, not MBAs" («Требуются управленцы, а не выпускники МВА. Жесткий взгляд на мягкую практику управления и систему подготовки менеджеров» Генри Минцберг 2008 , Олимп-Бизнес , Москва , 544с).


Зотов Владимир – книги о менеджменте.

"Жёсткий взгляд на мягкую практику управления и систему подготовки менеджеров" - таков подзаголовок книги. Весьма характерный для любого творения Минцберга. Теоретика, который умеет создавать практичную теорию (см. также "Школы стратегий", "Стратегический процесс", "Структура в кулаке").

На этот раз Минцберг рассуждает о плюсах и минусах программ MBA. Хотя, пожалуй, нет, только о минусах. В нашей стране программы MBA, конечно, не пользуются такой популярностью и не столь востребованы работодателями, но тем не менее активно продвигаются, а некоторые мечтают выдвинуться на мировой уровень. Только вот надо ли?..

Прочитав данную книгу, вы, скорее всего, ответите "нет". Во всяком случае, если наши школы будут копировить их. А все так и делают, несмотря на заявления самых продвинутых о собственных путях развития.

Что же плохого в традиционных программах MBA? То, что в них позабыли о главном их предназначении: готовить менеджеров. Причём менеджеров не линейных, и даже не топ, но руководителей организации.

Отголосок этого есть в существующих программах MBA - набор функциональных дисциплин - финансы, маркетинг, производство и т.п. (глава 2, "Неверные способы"). Руководитель организации должен разбираться, на определённом уровне, во всех перечисленных функциональных областях. Но это знание не сделает его руководителем. В теории систем - это принцип эмерджентности: сумма частей не равна целому. И именно поэтому MBA на Западе, в основном - это т.н. MBA General.
Но уже сейчас "там" происходит развитие MBA по специализациям - те же "финансы", "маркетинг", "производство" и т.д. У нас специализированные MBA, пожалуй, даже ещё более распространены. И они - свидетельство того, что на MBA, по Минцбергу, учатся "неподходящие люди" (глава 1).
"Неподходящие" в том смысле, что они либо никогда никем не руководили, но хотят делать это; либо же это линейные руководители, у которых шансов стать руководителями всей организации не так много.

На выходе - выпускники школ Европы и США более всего востребованы в консалтинге и инвестбанкинге (глава 4, "Негативные последствия, II. Разложение процесса образования"), руководящие посты занимают только те, кто до прихода в бизнес-школу успел сделать соответствующую карьеру (возможный успех выпускников, по Минцбергу - не заслуга знаний, даваемых школами, но результат предварительной селекции поступающих).

Минцберг также обращает внимание на типично западные проблемы MBA: степень у них, зачастую, становится "пропуском" наверх (глава 6, "Негативные последствия, IV. Разложение социальных институтов"), но отнюдь не гарантией успеха тех организаций, которые возглавляются выпускниками MBA (глава 5, "Негативные последствия, III. Разложение признанных организаций").

На основе анализа некоторых образовательных программ и собственных исследований Минцберг делает вывод о том, что для совершенствования управленческого образования необходимо выполнение нескольких условий:
1.    Только практикующие менеджеры должны получать управленческое образование.
2.    Управленческий опыт должен стать фундаментом теоретической подготовки менеджеров.
3.    Углубленные теоретические знания помогают менеджерам осмыслить собственный опыт.
4.    Глубокое осмысление опыта сквозь призму концептуальных идей - верный путь менеджера к знаниям.
5.    "Обмен" навыками между менеджерами приводит их к глубокому осознанию собственной деятельности.
6.    После осмысления во время занятий следует воздействие на деятельность организации.
7.    Всё вышесказанное объединяется в процесс "опытного осмысления".
8.    Преподаватели, учебная программа и её структура должны стать свободны от жёсткого контроля и соответственно обеспечивать гибкость и манёвренность процесса образования.

Эти посылы легли в основу "Международной магистерской программы по практическому управлению", организованной Минцбергом и описываемой в главах 10-14. Однако на практике реализовать описанные выше восемь принципов, с которыми лично я концептуально согласен, не так то просто. Это признаёт и автор, подчёркивая, что программа постоянно меняется.

Минцберговская магистерская программа - действительно попытка воспитывать руководителей организаций, правда, организаций международных, действующих в различных социокультурных средах. Интересно, что функциональные дисциплины изучаются слушателями самостоятельно, а основа всего - рефлексия собственного опыта и акцент на управление - собой, людьми, контекстной средой.

Аналогичную проблематику и сходные пути её решения можно найти у отечественного автора - Дмитрия Красовского, профессора ГУУ, который тоже сетует на отстуствие в российских образовательных программах истинных курсов по управлению и который вынужден загонять свои очень полезные для руководителя (но уже не только всея организации, но и линейных) идеи в прокрустово ложе функциональных дисциплин (см. его книги "Организационное поведение", "Социокультурные основы управления бизнес-организацией").

В заключительной, 15-й главе Минцберг призывает переименовать существующие программы MBA ближе к тому, что они сейчас представляют. Кстати, для них был бы полезен российский опыт, где MBA - это всего лишь программа повышения квалификации (правда, с прозападным налётом некоего элитного лоска).

Основные минусы книги - затянутость, некоторая однобокость (ну, нельзя объяснить неуспех той или иной организации только лишь наличием/отсутствием у её руководителя степени MBA), промоушн собственной программы.

Генри Минцберг рассказывает о своей теории.

- Вы критиковали бизнес-образование уже много лет. Что же нового произошло теперь?

- Я рассматривал множество отдельных вопросов, но никогда раньше не представлял такого полного изложения проблемы. Новая работа более глубокая. Например, я ставлю под вопрос обоснованность кейсовой методики как таковой. Вы также можете почерпнуть много нового из истории бизнес-образования.

- Почему вы выступаете против методики обучения с помощью кейсов?

- Я сомневаюсь в кейсах, поскольку это искусственный способ заставить людей принимать решения, основываясь на тех вещах, в которых они практически ничего не смыслят. Как следствие, мы получаем неудачных практиков, в том числе Джорджа Буша (обладателя гарвардского МВА), принимающего решения касательно Ирака. Меня беспокоит именно такой подход: "Дайте мне кейс на 20 страницах, и я дам вам войну в Ираке".

- В целом каковы ваши доводы против системы МВА?

- Традиционно МВА ориентирована на сравнительно молодых людей с ограниченным опытом в менеджменте. Создается ложное впечатление, что их тренируют как менеджеров. Нельзя готовить менеджеров в учебной аудитории. Можно сделать только вот что: вы берете людей, которые уже являются менеджерами, и при наличии соответствующей программы вы углубляете их понимание менеджмента, делая из них в результате более толковых менеджеров.
Традиционные программы МВА готовят неправильных людей неверными методами с происходящими отсюда неверными результатами. Большинство программ Executive MBA пытаются готовить правильных людей, но делают это посредством неправильных методов, получая неправильные результаты.

- Вы предполагаете, что слушатели программ ЕМВА - правильные люди, потому что они опытные менеджеры?

- Да, но ирония в том, что им не только предлагают ту же программу, что и для людей без опыта работы в менеджменте, но и заявляют об этом как о великом достижении. Контраргументом, конечно же, может служить утверждение о том, что степень МВА ежегодно получают 100000 человек, которые предположительно находят работу. То есть эти бизнес-школы делают все правильно? Они учат вести словесные игры, быстро двигаться и проделывать большую аналитическую работу.
Все это очень хорошо лишь в краткосрочной перспективе. В долгосрочной же, напротив, губительно, потому что сначала эти люди работают над проектами, решают проблемы, они заняты, они энергичны и т.д. Но в перспективе многие вещи, которые они будут делать, оказываются дисфункциональными и разрушительными.

- Например?

- Например, многих людей учат стратегии в отрыве от содержания. Их учат, что стратегия есть некая характерная черта, существующая сама по себе. Они не имеют глубокого понимания того, с чем связана разрабатываемая ими стратегия. Как Буш и Ираке.

- Как же можно лучше готовить менеджеров в классе?

- Не пускайте в класс никого, кто менеджером не является. Нужно, чтобы они не отрывались от своей работы. В идеале это означает, что компании выступают спонсорами образования своих сотрудников, которые не бросают свою работу, но обучаются по модульной системе. Неделя или две обучения с пребыванием на кампусе гораздо эффективнее вечернего формата. 
Во время обучения необходимо построить такие условия, при которых участники смогут максимально эффективно использовать имеющиеся навыки и делиться своим опытом со своими коллегами, привязывая его к теориям, инструментам и концепциям, которыми мы все обладаем. Именно такую систему мы строим на нашей программе IMPM.

- Это то, что называют экспериментальным обучением или обучение в действии?

- Нет. Здесь нужно проводить четкое различие. Большинство систем обучения в действии предполагают по большей части действие, а не обучение. Я говорю не о том, что мы посылаем слушателей выполнять консалтинговые проекты. Какое это имеет отношение к степени магистра?

- Каким образом следует развивать управленческое образование?

- Есть три стадии развития управленческого образования. Первая - когда вы учитесь на опыте других. Вторая - когда слушателям помогают набрать свой собственный опыт. Мы создаем условия для третьей стадии, когда вы сможете учиться на собственном опыте. Это самый эффективный и мощный метод обучения. Поэтому мы создали в дополнение к IMPM специальную Advanced Leadership Programme, в которой компании посылают команды, которые приносят с собой в классную аудиторию ключевые вопросы работы компании.

- Как же теперь относиться к МВА? Как к просроченному или неверно маркированному продукту?

- Как к неверно маркированному. Нужно просто сделать то, что уже делают Warwick и многие другие школы Великобритании, - создать специализацию. В результате вы получаете не просто абстрактного специалиста МВА, а специалиста со степенью МВА по маркетингу или финансовому анализу. Таким образом, вы ясно даете понять, что не обучали этого специалиста управлять.

По материалам Begin.ru