Обучение как процесс формирования умений и навыков

Принято считать, что обучение – это передача знаний учителем ученику. Данный процесс в случае корпоративного обучения, помимо передачи определенного объема знаний, подразумевает еще и формирование у руководителей или персонала умений и навыков применять полученную информацию в процессе работы. Но психологические особенности адаптационных механизмов человека таковы, что последняя информация обладает значительным приоритетом по отношению к тому, что человек усвоил ранее. То есть все мы постепенно забываем все то, что является невостребованным. Так же и навыки: если они не применяются, то быстро забываются, а кроме того, по мере их использования они трансформируются под влиянием личных пристрастий или ситуативных потребностей, что автоматически приводит к изменению полученного в процессе обучения базового навыка.

Как правило, средний период «удерживания» полученных знаний длится от трех до шести месяцев. Следует учесть также, что любая трудовая деятельность – это всегда система определенных действий работника, выполняемых на основе имеющихся у него навыков, ведь любой навык формируется исключительно повторением (а то, что не используется, подвергается атрофии). Именно исходя из этих главных особенностей основного производственного ресурса – человека и строится обычно вся система корпоративного обучения.

Во многих компаниях это, как правило, две учебные сессии в год, на которых повторение основных позиций дополняется (по мере усвоения материала) новой порцией знаний. Такой вариант обучения особенно актуален в условиях изменения окружающей бизнес-среды (как в настоящее время) или при наличии заметной текучести кадров.

Выходит, что вообще не стоит вопрос, учиться или не учиться. Проблема в другом: чему учиться и зачем это необходимо предприятию?

Обучение как инструмент достижения целей

Имея большой личный опыт в оценке результатов деятельности руководителей и персонала, утверждаю, что существует немало пробелов в производственных знаниях и навыках различных групп. И это касается практически всех уровней управления.

Так уж сложилось, что и новичкам, и «старожилам» любой компании, пусть неодинаково и не в равной степени, но еще многое необходимо изучить и понять для работы на соответствующем уровне, особенно сейчас, в период ужесточения конкурентных условий на украинском рынке. Манеру общения по телефону, поведение в ходе производственного общения и в процессе переговоров, координацию работы отдельных подразделений и многое, многое другое в большинстве украинских компаний нужно еще совершенствовать.

Необходимость в обучении особенно наглядно проявляется при оценке работы персонала. По тому, как работник оценивает себя и своих коллег, как определяет цели и приоритеты в плане совершенствования профессиональных и личных умений и навыков, а также вектор своего развития, можно без труда установитьпричины, по которым тормозится его рост. Да и, что греха таить, в ходе проведения итоговых оценочных собеседований не один раз приходилось видеть весьма высоко оценивающих себя менеджеров, которые начинают краснеть, запинаться и путаться даже при самых простых вопросах о своей работе.

Как пример, SMART* – анализ увеличения объемов реализации у многих сотрудников отдела продаж вызывает панику. А ведь для любого из них это должна быть простая, по сути, задача. Каждый продажник, учитывая индивидуальную особенность своей клиентуры, подбирает тот либо иной инструментарий для решения основной задачи – роста персональных продаж. Работник должен четко понимать, что он делает, почему и для чего, в какой момент и каким способом, для того чтобы получить от своих контрагентов деньги. Служебные инструкции, критерии и четкие сроки исполнения (они определяются при формировании индивидуальных планов каждого менеджера по продажам) только помогают работе. Опытный руководитель отслеживает все сложности и в ходе рабочего процесса вносит по возможности коррективы, однако же и сами сотрудники должны понимать, что четкость целей, задач и сроков – это отнюдь не прихоть, а производственная необходимость для каждого.

А кроме того, еще должна иметь место соответствующая психологическая подготовка. Если не первый год работающие в компании люди «плывут» в простой беседе (и это без какого-либо прессинга, при максимальном стремлении щадить психику сотрудника), то как эти специалисты смогут выдержать действительно жесткие переговоры или не сорваться из-за очень уж привередливого клиента? Это ли не является свидетельством несовершенства профессиональной подготовки практически любого сотрудника, отсутствием планов его развития?

Аналогичная ситуация наблюдается повсеместно, и на то есть свои причины. Объективно это вызвано как исторически сложившимися, так и нынешними особенностями рынка труда на Украине.

Причины актуальности корпоративного обучения

Традиция личной ответственности за свою жизнь и свою работу еще недостаточно сформировалась в нашей стране. Исторический опыт и культура семейных предприятий, столь характерные для многих других стран, мало коснулись нашего общества. Да и предпринимательские навыки, если они и были, искоренялись у советских людей годами соответствующей пропаганды и действиями карательной системы. Если учесть, что и сейчас наша страна не может похвалиться высоким уровнем жизни, то становится понятно, почему специалисты нижнего и даже среднего звена ныне недалеко отошли от черты бедности. А это, в свою очередь, объективно способствует быстрому вымыванию наиболее профессиональных и трудолюбивых работников – они часто уходят из компании в поисках более выгодных предложений. Те же, кто остается, стремятся к продвижению по служебной лестнице, и в итоге рабочее место остается незанятым или занятым малоквалифицированным работником, которому необходимо еще многому учиться.

А предприятия работают непрерывно, и хорошие сотрудники нужны «здесь и сейчас». Задача восполнения кадров в такой ситуации может быть решена только одним способом – повышением квалификации персонала, сформированного из числа наиболее подходящих по личностным и профессиональным качествам работников.

Тут нужно уточнить, что мы говорим не о воспитании кадров (людей не нужно воспитывать, их необходимо подбирать, и с них надо спрашивать), а о профессиональной подготовке. Если основными квалификационными знаниями специалист, как правило, владеет уже на момент получения работы, то бизнес-навыки, необходимые для высокоэффективного труда, он может получить только в процессе специального обучения. К примеру, знание этапов продаж, правил ведения телефонных переговоров, организации рабочего времени, соответствующая психологическая подготовка, необходимая для специалиста фронт-офиса, переводят простого оператора ПК в качественно подготовленного специалиста отдела продаж.

А навыки тайм-менеджмента, делегирования полномочий, ведения переговоров, управления подчиненными позволяют сделать из хорошего работника отличного менеджера среднего звена. Перечень подобных примеров можно продолжить, ибо для каждого уровня управленческой вертикали существуют свои наборы и уровни обязательных профессиональных знаний и навыков, получение которых связано с обучением.

При этом мы увеличиваем степень конкурентной безопасности и устойчивости компании, повышаем уровень лояльности персонала. Фирма вкладывает средства в повышение компетентности и развитие своих сотрудников, а работники платят за это ростом производительности труда и лояльности по отношению к предприятию.

Надо также сказать несколько слов о связи между лояльностью и персональным развитием. Лояльность сотрудника – это совпадение его долгосрочных планов с планами компании. Естественное развитие личности должно учитываться и использоваться на благо предприятия. При этом мы не забываем о том, что потребности человека часто опережают его возможности, а следовательно, тем компаниям, которые будут принимать во внимание этот фактор при работе с основным HR-ресурсом, вопрос о лояльности персонала будет намного легче решать.

Еще одним аргументом относительно необходимости целенаправленной работы по развитию собственного персонала являются следующие цифры. Так, средний период полноценной адаптации нового сотрудника без соответствующей специальной подготовки занимает около полугода, а работника, имеющего такую подготовку, – примерно два-три месяца. К тому же средняя стоимость «перекупаемого» специалиста всегда выше стоимости аналогичной кандидатуры, «выращенной» внутри компании, в среднем на 30%. А что если приходится набирать работников «в пожарном порядке»? Тогда, согласно статистике, квалификация принятых подобным образом сотрудников на 20–50% ниже по сравнению с уволившимися специалистами.

Ну и, кроме того, присутствие ответственного за обучение в штате компании позволяет увидеть работу отдельных сотрудников и подразделений в целом, изнутри и в динамике, что дает возможность быстро выявлять основные проблемы профессиональной подготовки. Особенно с учетом того, что никакая ориентированная на результат мотивация персонала не может способствовать повышению производительности труда, если у работников имеются значительные пробелы в базовой профподготовке.

Сегодня при правильной организации работы HR-служб собственное корпоративное обучение остается практически единственным недорогим инструментом повышения профессиональных знаний, умений и навыков руководителей и персонала без отрыва от основной производственной деятельности.

А посему рекомендуется учиться. И да пребудет с вами сила разума!

Статья любезно предоставлена обучающим журналом Я-ПЕРШИЙ, октябрь, 2009.

____________________________________
*Методика SMART – популярный и широко используемый метод постановки целей. Цели должны быть конкретными (Specific), измеримыми (Measurable), достижимыми (Achievable), насущными (Relevant), определенными во времени (Timed/Timed-bound).

---