Недавно один собственник бизнеса поделился со мной проблемой: из компании ушел топ-менеджер — его правая рука и первый помощник. «Я его отобрал еще в институте, вырастил, воспитал, — сокрушался мой собеседник, — а теперь его просто некем заменить!» Попытки замотивировать воспитанника материально результата не дали. Было очевидно, что в системе управления персоналом есть слабое место. Но какое?

Вместе с клиентом мы проанализировали ситуацию. На первый взгляд казалось, что система мотивации выстроена грамотно: премии, бонусы, бенефиты, опционы, программы отложенной мотивации, или «золотые наручники», — все с учетом индивидуальных потребностей топ-менеджеров. Компания оплачивала обучение руководителей, предоставляла им свободу в принятии и исполнении ключевых решений. То есть было ясно, что изменение системы мотивации не дало бы результата, а скорее привело к дополнительным издержкам.

Тогда возник вопрос: если удержать топ-менеджера так сложно, может, его и не надо удерживать? А что делать? Для меня вывод был очевиден: компании требовалась страховка в виде кадрового резерва.

Опыт показывает, что нередко отечественные компании, даже имея формальный список людей в кадровом резерве, не получают реальной страховки от ухода менеджеров. Такая ситуация складывается от непонимания, как эффективно строить и использовать кадровый резерв. Например, один клиент, возглавляющий компанию с многотысячным коллективом, на мою просьбу показать список резервистов принес толстую книгу. В левой колонке каждой страницы указывалась должность, в центре — кто ее занимает, справа — два сотрудника, которые потенциально могли его заменить. Учитывая, что книга не существовала в электронном виде, говорить об ее актуальности не приходилось. На вопрос, по какому принципу подбирались люди в правую колонку, четкого ответа не последовало. Резервисты были скорее номинальными, а толстый том переполнен «мертвыми душами».

Есть еще одна проблема. Непродуманный подход к созданию кадрового резерва может демотивировать руководителей: не всякому понравится, что на его должность готовят другого. Представьте себе реакцию топ-менеджера, да еще недавно назначенного, к которому владелец бизнеса обратится с вопросом: «Кого ты можешь порекомендовать на свою должность? Мы будем готовить тебе резервиста». Конечно, многое зависит от субъективных факторов и обстоятельств диалога. Но если в компании не принята соответствующая корпоративная культура заинтересованности в кадровом резерве, если отсутствует продуманный подход к его формированию, если не ведется постоянная обучающая и воспитательная работа с «заместителями», то в черный день закрома фирмы могут оказаться пустыми.

Автор — начальник отдела HR-консалтинга компании OXS (ГК «Оптима»)

Источник: www.vedomosti.ru
28.05.2008, №96 (2118)